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United Airlines: la empatía es con David, no con Goliat

Por Constanza Hormazábal. Directora Académica Periodismo y RRPP Corporativas UNIACC

Cada cierto tiempo alguna connotada marca nos sorprende con algún desacierto o error mayor. Afortunadamente, cada vez que aparece una crisis que afecta la reputación, imagen, producto y/o servicio de una empresa, esta se transforma en noticia; y digo afortunadamente porque no es parte del comportamiento rutinario de las compañías, sino más bien responde a una situación anormal, y por cierto, noticiosa.

El reciente escándalo de United Airlines, tras bajar de manera violenta a un pasajero que se embarcó en un vuelo sobrevendido que despegaba desde Chicago, conjuga los principales elementos y escalada de eventos que tienen hoy las situaciones de crisis, en el mundo off y online.

El primer hito en este caso es la difusión de un video que muestra a uno de sus pasajeros, el médico de origen vietnamita David Dao, quien se niega a bajar del vuelo tras ser escogido al azar, por lo que oficiales del aeropuerto lo sacan, literalmente, arrastrándolo. Luego que fue removido de su asiento, volvió corriendo al avión, con la cara ensangrentada. Resultado inmediato del hecho: indignación, rabia y furia de la opinión pública; amplia cobertura en los medios de comunicación alrededor del mundo; acusaciones de racismo; llamados a boicot y lo que es la tónica hoy en día, olas de memes, hashtag y trending topic.

Estos son los elementos que tienen hoy las crisis en tiempos de redes sociales. Pero pese a que avanzamos en tecnología, maduración en ciertas industrias y valoración de los intangibles, aún es posible identificar los mismos errores de antaño cuando nos enterábamos de una crisis solo porque se masificaba a través de la prensa.

Este invita a reflexionar acerca de qué ha cambiado, qué hemos aprendido, de qué manera nos hemos adaptado al entorno y en qué nos seguimos equivocando.

Un nuevo nivel de lo público y lo privado

Es incuestionable la manera agresiva en que ocurre el hecho, tras ver las imágenes que registran los gritos no solo del propio pasajero afectado, sino también de quienes presencian el hecho y solo se limitan a decir “oh my god, this is wrong”, junto con sacar su celular y grabar desde todos los ángulos posibles.

Vaya uno a saber cuántas veces pudo haber pasado esto antes, más aún cuando la sobreventa de pasajes es un comportamiento regular desde hace décadas en las aerolíneas. El problema radica en que todos fuimos testigos de las consecuencias cuando falló el algoritmo de la sobreventa y no se negoció con los pasajeros la consabida compensación antes del embarque.

Es eso lo que genera la escalada de eventos y desaciertos que hemos visto por parte de la empresa; no es un rumor, no es una sola imagen, no son testimonios de los pasajeros: es la secuencia completa de hechos. Lo anterior genera que aquello que ocurre en el espacio privado o público, hoy puede ser de pleno conocimiento de la opinión pública e incluso con mayor detalle a que hubiésemos estado ahí, y todo gracias al celular.

Si bien, uno de los errores más frecuentes en casos de crisis es “pensar que no nos ocurrirá”, ahora se suma “pensar que no nos grabarán”. El consumidor hoy siente que puede tener “el sartén por el mango” o una suerte de justicia cuando registra ese comportamiento inadecuado de una empresa y sabe que su grabación es una prueba incuestionable de lo sucedido.

El grado de exposición acerca del comportamiento de una empresa cambió hace años y sin dar marcha atrás. El llamado periodismo ciudadano, con detractores y seguidores, no solo es una respuesta a la democratización de internet, sino que también de aquello que una persona considera noticioso y cree que sus pares deben saber. Lo anterior, suena de Perogrullo, pero ante crisis como esta, pareciera que lo obvio no es evidente para quienes están detrás de una marca.

Apagar el fuego con bencina

Luego del estallido, United Airlines no tardó en entregar su primera declaración. A través de un comunicado, el CEO de la empresa Óscar Muñoz lamentó el episodio, no se disculpó por lo ocurrido y defendió  el accionar de la policía porque el pasajero tuvo una actitud “disruptiva y beligerante”. Además, alabó a sus colaboradores por su actuar apegado a los procedimientos y recordar que los pasajeros deben ser tratados “con respeto y dignidad (…) sin importar cuán desafiante sea la situación”.

Como versa el dicho, errar es humano, y ante la equivocación lo que espera no solo el afectado sino que el público en general, sea o no usuario de la marca, es que la empresa reconozca el error y pida disculpas. La aerolínea se manifestó acerca de lo primero de manera vaga e imprecisa; peor aún, de manera equivocada, con relación a lo segundo.

Claramente, si hubo videos más adelante de la fila del pasajero afectado, también los hubo detrás. Poco tardó en darse a conocer una grabación que desmentía las primeras declaraciones de la aerolínea, donde se observa que Dao solo pide no ser desembarcado porque es médico y necesita regresar para atender a sus pacientes; sin gritos, ni violencia, mucho menos beligerancia. Al quedar en evidencia el nuevo error de la empresa, la ira de la opinión pública se intensificó.

Mientras la compañía estaba en el centro de una verdadera tormenta mediática y los talk show como el de Jimmy Kimmel hacían mofa del escándalo, comenzó un fenómeno que han vivido otras marcas, en el cual el público pasa de la rabia a la sátira. Fue así como surgió el hashtag que invitaba a crear nuevos lemas para la compañía. #NewUnitedAirlinesMottos, dio pie a transformar la indignación en un motor creativo, donde Twitter fue el trasvasije de nuevos logos y claim que dejaban de manifiesto atributos de una compañía percibida, precisamente, como disruptiva y beligerante.

Cuando el error golpea al bolsillo

No leer las percepciones del entorno y dejarse guiar, erróneamente, solo por hechos parciales, le costó caro a United: un desplome accionario de cerca de un millón de dólares, al caer hasta un 4% el valor de la acción.

Si bien, la caída de la acción repuntó en 24 horas, la reputación de la compañía no corrió la misma suerte. Curiosamente, cuando la acción en bolsa se vio afectada un día después de su primera declaración, aparece nuevamente el CEO diciendo lo que muchos esperaban: “me disculpo profundamente con el pasajero sacado a la fuerza y con todos los pasajeros a bordo. Nadie debería ser maltratado de esa forma” señaló Muñoz.

La declaración aparece como una suerte de control de daños, luego de casi tres días en los que United estuvo en el ojo de huracán. Muñoz aprovechó la oportunidad para señalar que “asumimos la plena responsabilidad y que trabajaremos para arreglarlo”.

Cabe recordar que las aerolíneas, y en general la industria de transporte de pasajeros, no goza de una relación afectuosa con sus consumidores, como por ejemplos las marcas de tecnología. Es un servicio que tiene niveles de riesgo en sus operaciones y por ende un mayor margen de impacto negativo en la imagen de marca.

En este sentido, las medidas anunciadas por la compañía parecieran apuntar a una reivindicación de lo sucedido y tomar el peso a la gestión post crisis. La aerolínea se comprometió a revisar sus políticas para alentar a los pasajeros a ceder de manera voluntaria sus asientos; establecer que los asientos con reserva no podrán liberarse iniciado el proceso de embarque; la no utilización de agentes de seguridad en los aeropuertos para desembarcar pasajeros y revisar el programa de retribuciones de sus ejecutivos, para incorporar la satisfacción del cliente como parámetro al determinar la compensación.

¿La ley del más fuerte?

Hace cerca de un mes, Muñoz fue nombrado el comunicador del año por PR Weekly, reconocimiento que fue considerado un logro para el sector empresarial latino en Estados Unidos. En esa oportunidad, la revista lo calificó como un “excelente líder que entiende el valor de las comunicaciones”. Paradójicamente, hoy es considerado el principal responsable de uno de los peores desastres en relaciones públicas de la aerolínea.

Diversos expertos y consultores en el ámbito de las comunicaciones alrededor del mundo han condenado el actuar del CEO, al dar una respuesta fría, insensible, aunque rápida, pero muy ineficiente para controlar el daño que la difusión del video estaba generando.

El libro “Los cien errores de la comunicación de las organizaciones” de Luis Arroyo y Magali Yus, hace mención a uno de los síndromes de la gestión de crisis y que explica por qué todos quienes asistimos a este espectáculo defendimos a Dao y castigamos la conducta de Muñoz. Es el “síndrome de David y Goliat”, como dicen los autores, “no importa cuán poderosa pueda ser David. El público se sentirá más cerca de aquel que sea simbólicamente más débil”.

Aprendizaje que deberá tomar la compañía, si logra comprender que diariamente transporta a miles de pasajeros y uno de ellos puede ser un potencial “David”, con quien la estrategia de contraatacar dio muestras de no ser efectiva.